飞行员余旭不幸遇难身亡,遗体令人痛惜

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　　英国皇家博物馆，收藏着一条船，这条船自从下水后，138次遭遇冰山，116次触礁，27次被风暴折断桅杆，13次起火。但它却一直没有沉没。没有不犯错误的企业，没有不受伤的船，但只要勇于拼搏，善于应对危机，一个企业就是一条永不沉没的船。 　　解决危机其实是用心体味出来的艺术，掌握这一艺术，也许会帮助企业从危机的泥沼走向一片新的灿烂的前程。 　　序言 　　第一章 中国式危机公关9+1策略之沉默策略 　　第二章 中国式危机公关9+1策略之围魏救赵策略 　　第三章 中国式危机公关9+1策略之情感公关策略 　　第四章 中国式危机公关9+1策略之慎用信息控制策略 　　第五章 中国式危机公关9+1策略之挑明真相策略 　　第六章 中国式危机公关9+1策略之道歉先行策略 　　第七章 中国式危机公关9+1策略之依靠主管策略 　　第八章 中国式危机公关9+1策略之供应链优先策略 　　第九章 中国式危机公关9+1策略产品质量危机4步走策略 　　第十章 中国式危机公关9+1策略之强大 　　执行力原则 　　第十一章 9+1危机预警工作开展与运行原则 　　第十二章 建立系统实用的危机管理机制 ——兼2006年危机管理回顾 　　第十三章 国外危机应对案例参考 　　附录：企业产品召回公告文本实例 　　后记 　　中国式危机公关9+1策略 第一部分 　　序言(1) 　　危机管理：企业必需的硬功夫 　　林 衢 　　1 　　现代社会，企业危机四伏。 　　市场信息的不足，政策环境的变化，质量管理的疏漏，竞争对手的攻击，各种自然灾害、事故等诸多风险因素随时可能给企业带来不可预料的陷阱，甚至是猝不及防的沉重打击。这些年来，大家耳闻目睹了一些知名企业因偶然事件处置不当而迅速“非正常死亡”的现象：三株集团在“常德官司”中轰然崩塌，南京冠生园因“陈年旧馅”事件宣告破产，巨能公司因过氧化氢指标事件从人们的视野中黯然消失……类似这样的结局每每令人扼腕叹惜，令人深长思之；然而另一方面，类似这样的事件又一而再、再而三地接连发生，成为媒体关注的热点和人们议论的话题：肯德基的“苏丹红一号”事件、雀巢的碘超标事件、宝洁的SK-II事件、华源医药的“欣佛”事件，等等。 　　据美国公关专家对部分著名公司的调查，80%的企业管理者认为，企业发生危机如同死亡、税收一样不可避免；有14%的企业承认，曾经经受重大的危机。换言之，危机对于企业来讲，绝不是偶然的不幸遭遇，而是一种普遍存在的紧急状态。它源于一些突发性事件或灾难性事故，骤然打破企业组织平时的正常有序运转，危及企业的利益、形象，甚至使企业遭遇生存的危机。企业危机具有突发性、灾难性、严重性，往往在预料之外不期而至，需要短时间迅速反应和处理；犹如火山、 　　地震的爆发，破坏力强大，如果应对不当，轻则企业形象受损、无形资产贬值，销售赢利和股价下滑，重则酿成灭顶之灾，使企业多年的苦心经营和心血积累毁于一旦。 　　危机是普遍的，然而，它注定就是谁也不能阻止、谁也无计可施、谁都不能抗拒的灾难吗？回答是否定的。 　　企业的危机完全可以预防、避免。企业危机同所有事物一样，具有内在的规律。只要拿出更多的时间，花费更大的气力，研究、把握并运用好这些规律，就完全可以预防、限制和化解各类潜在的或现实的危机，最大限度地提高企业的抗风险能力。 　　企业的危机还可以转化成为企业发展的机遇。“塞翁失马，焉知非福。”在危机中善于承受压力，发现并培育潜在的成功因素，借助公众和媒体集中关注的有利时机，强化自我注重社会责任的形象，创造和谐关系，可以将风险化为机会，变“危机”为“商机”。 　　企业的危机更可以变成企业发展的动力。国外一些著名企业看到了危机的普遍、多发，干脆把危机视为企业的常态，甚至把危机作为企业生存的压力，从中获取发展的动力。比尔·盖茨就告诉他的部下：“微软距离破产只有18个月。” 　　企业危机到底是陷阱还是机遇，完全要看对危机的驾驭和引导水平。 　　2 　　我国古代《兵经百言》：“目前为机，转瞬非机；乘之为机，失之无机。”如何转危为安，扭转乾坤，化被动为主动，才是企业管理的制胜之道。 　　适应企业的现实需要，近年来，国外企业危机管理的理念、程序、规则和方法正越来越多地被引入国内。其中的一些理念、做法和操作模式，确实值得我们重视和思考。 　　——居安思危，未雨绸缪，树立危机意识。墨菲定律强调，如果事情有变坏的可能，哪怕只有很小的可能，那么它向最终变坏的方向发展的可能就会很大。因此，企业组织必须树立危机意识、忧患意识，高度重视各种潜在和现实的危机，抱有侥幸心理，认为企业不会发生危机本身就是企业最大的危机。谋事在人，提高企业的免疫能力关键是培训员工对危机的识别能力，掌握危机应对知识，时刻关注和敏感捕捉各种复杂信息的危机信号，增强危机中的心理承受力。 　　——防患于未然，建立危机预警机制。“人无远虑，必有近忧。”企业组织更是如此。如何应对企业危机，维护好企业形象、品牌信誉，这是企业战略的重要组成部分，迫切需要企业家在经营好生产研发、推广营销、资产管理、队伍建设等重要工作的同时，重视危机管理问题，最大限度地减少消极影响。可以运用科学的技术和方法，建立危机监测、预报、控制的机制，对企业生产经营过程中的内外部变数进行分析，设立警情指标，及时掌握企业危机的第一时间资讯，分析和推测危机的类型及其危害程度，提出应对措施，赢得危机处理的时间和主动。 　　——明确权责，建立危机指挥体系。危机当前，头绪繁多，为保证政令通达，群策群力，必须建立由专家参与，集中公关、行销、安全、总务、财务、法律等各方面优秀人才组成的专门危机管理小组，明确其职能规范和各部门的相关责任。危机管理小组要依据充分授权，调查事实真相，研判对策措施，设计解决方案，应对公众和媒体，组织具体行动。危机管理中需要随时决策、相机而动，这种非程序化的特殊性要求主要负责人必须到位，直接指挥。如果权责不清，主要负责人迟疑不决，就会冲突不断，形成混乱。 　　——调查事实，有效整合各类资源。当危机事件发生后，迅速深入现场，调查摸清有关事实情况，了解相关人员的思想意识、心理状态，掌握指挥控制、物质装备、组织保障等基本情况，寻找最佳方案。调查结果对企业有利，应以最快的速度告知公众，如果调查结果对企业不利，也要说明真相，作出承诺；如果各方面看法不一，应请权威部门尽快作出科学、公正的检验。 　　——快速反应，认真化解矛盾。“非常时期，非常规矩。”针对危机的突发性特点，为最大限度地减少危害，必须第一时间启动危机处理反应机制，减少组织管理层级，迅速决策行动，让公众在最短时间内感受企业的态度和行动，取得社会谅解，使危机顺利化解。对危机的反应速度，往往直接影响危机的扩散和恶化，决定能否抓住时机甚至把危机消灭在萌芽状态。如果层层请示，注重环节程序，就可能失信于社会，贻误战机。 　　——公开坦诚，维护公众利益。现代社会，企业是社会的企业，企业的产品、服务与消费者直接相关，企业的任何危机都可能让社会公众产生种种猜疑，若不及时与公众沟通，就容易产生各种谣言、误解。因此，危机发生后，企业要赢得公众的信任，就需要采取公开、坦诚的态度，尽快提供以我为主的事件信息和行动情况。越是隐瞒真相，越会引起更大怀疑。处理危机不仅要从企业自身的角度出发，而且要考虑公众利益，特别是受到企业产品和服务伤害的顾客、公众，因此，要第一时间道歉，迅速改善质量与服务。如果只顾眼前利益、企业利益，不顾公众利益，只顾减少企业成本和损失，必然会付出更大代价。 　　总之，真诚、公正、快速，是企业危机管理中的基本理念。 　　3 　　互联网将人类社会真正带入了“地球村”的信息时代。 　　今天，任何涉及公众利益的事件都会立即引导社会的关注。企业危机中，领导人的态度、立场，企业应对危机的智慧、能力，相关人员处理危机的措施、行动，都会置于公众目光下，包围在社会舆论中。 　　在一定的意义上讲，企业危机不仅是企业自身的问题，更是一种公众事件、社会事件。企业在某一方面出现问题，损害或者可能损害公众的利益，就自然会成为公众关注的焦点，从而影响公众对企业的信任。因此，企业危机管理中，一个无法回避的问题是如何面对媒体，一个需要做好的工作就是在企业与公众之间搭建起信息畅通的桥梁。 　　危机管理中，媒体究竟是帮手还是对手，这是企业必须了解并处理好的关系。 　　首先，企业应当明白，公众和媒体对企业危机中的关注是公众了解社会环境变化的信息需求，涉及公众直接或间接的利益，并不是媒体热衷于新闻炒作，或者公众不健康的窥视心理。媒体依据他们的权利收集信息，对外发布报道，可以成为公众获得信息的独立、客观的来源。企业的危机是客观存在的事实，媒体报道是客观事实的反映，前者是第一性的，后者是第二性的。危机管理，不是管理媒体，归根结底还是要解决企业自身存在的问题，而不是文过饰非，掩人耳目。 　　其次，应该明确，企业对公众沟通的基本目标是降低公众的风险和损失。善于借助报纸、广播、电视、互联网、手机等媒体，向大范围的人群及时、准确、清楚地传播信息，是与公众交流的有效方法，也是对付毫无根据的猜测和谣言的有效方法。与各类媒体保持良好的关系，及时搜集、迅速发布大量关于事件及其处置情况的信息和细节，满足媒体的信息需求，有利于引导媒体的倾向，有利于建立公众对企业的信心。 　　再次，应当注意协调好危机管理中的信息发布。关键时刻，一语千金。要在充分了解形势、相关法律法规、公共信息政策、事件实际情况的基础上，加强信息协调，保证技术上的准确性，确保发布的信息符合保密的要求及法律的规范。当参与处理危机的人员被媒体要求采访时，可将媒体介绍给危机管理中心，或根据中心的授权向媒体提供信息。企业高级管理人员要注意论调合适，对事件适当定位，帮助公众、媒体理解潜在与现实的、近期和长期的情况。面对媒体“失语”或口径不一，都会节外生枝，严重影响危机处置。如果有条件的话，应当建立新闻发言人制度，以便更好地发布信息。 　　当然，媒体也应认识到教育公众的作用，通过报道信息来影响人们的态度和看法。在危机事件的报道中遵守新闻职业道德，不是以危机的旁观者而是以事件处置的参与者，准确、客观、适度地把握企业危机的报道，使报道保持平衡，既积极满足公众需求，又要避免过度报道伤害企业和公众。 　　4 　　危机管理的理念、程序是相同的，每个危机事件的处理又有不同的处理策略、方法。 　　据国内公关机构的统计分析，企业危机事件最终能够得到有效管理并取得理想效果的比例，约有20%左右。也就是说，大约有80%以上的企业危机，因为这样那样的原因未能取得良好效果。由此可见，危机管理确实是一项极富挑战性的工作，既需要企业的综合实力、整体素质等作为支撑，更需要危机管理者的思想、智慧和操作能力。危机管理既是科学，需要把握内在的规律；更是艺术，需要胆识才智。 　　王微先生是一位“善于在刀尖上跳舞的人”。近两年来，他成功管理了宇通客车、 　　长城电脑等六大危机管理案例，涉及国内外几大有影响的行业。一个偶然的机会，他在 　　北京大学的企业管理论坛上讲述了自己的心得，受到企业界的广泛好评。此后，他有关“企业危机管理9+1策略”的系列文章在国内多家杂志发表，新浪网转载后点击阅读量超过40多万。经过这样一段实践的准备和理论的思考，他拿出一本阐述中国特色企业危机管理的专著。通览这部新著，感觉体会独到，特点明显。 　　这是一本有独到创见的书。“淮南之橘，淮北为枳。”作者认为，发达国家市场经济的发展已有几百年的历史，国家法律体系相对完善，企业管理较为成熟，相比之下，我们各方面还有待提高。在这样的背景下，西方国家企业的危机管理方面所积累的许多理论和经验，并不完全适合中国的国情。再者，危机事件都是具体的、个性化的，危机管理实战中既需要有基本原理性的原则、规范和模式，更需要富有针对性的策略、方法。恰如打仗，正规军的打法与游击队的打法就各有千秋。因此，这本书着力将危机管理中的基本理念和操作程序与我国企业面临的实际相结合，化用我国古代兵家的谋略，提出了“9+1”的策略。其中，有的观点在我看来，甚至颠覆了西方危机管理的基本原则，如果没有实战效果的支持，是没有胆量提出来的。 　　这是一本注重实战的书。危机管理操作性、实战性很强，所有的理论、方法、模式只有经过实践的检验，具有实际成效，才有真正说服力。本书与一般译介过来的危机管理著作不同，作者不是从理论、概念出发进行逻辑演绎，而是从实战出发，努力地追寻企业危机的救助之策，探寻基业长青之道。他详细分析了近年来公众熟知的企业危机案例，描述了广州本田汽车杭州“婚礼门”事件、光明乳业质量事件、联想集团裁员事件形成的网上震动、中美史克公司的PPA事件、戴尔电脑爆炸事件、 　　福特汽车&凡世通轮胎等中外企业的遭遇，评论了整个危机事件中的危机管理策划和公关行动，在案例的分析中促人思考，在事实的评点中给人以启迪。作者强调策划中必须针对实际的策略选择，强调方案制订后的执行实施，直接指向实战的效果。 　　这是一本富有特色的书。一般的企业危机管理著作通常是讲解原理，为证明观点再引用相关的案例。这本书通篇都是从案例开始，在详细、生动的描述叙述中将读者带入具体的事件情景之中，然后一起讨论危机管理的优劣长短。也许其分析、点评篇幅并不长，但是画龙点睛、切中要害，让人在各种复杂的危机环境中抓住管理应对的根本和关键。这比起“观点+例子”的理论专著往往更能够激发思考和想象。 　　《中国式危机公关9+1策略》是一位资深企业危机管理者的思索感悟和真知良言。令我印象极为深刻的是，作者对企业生存与发展的深切关注和满腔热情。因此，我相信，如果假以更多的时间，让作者更为充分地发挥自己的一些观点、心得，这本书将会在理论上显得更加丰满，逻辑更加谨严。 　　是为序。 　　2006年12月7日 　　于京西宾馆 　　第一章 沉默策略(1) 　　第一节 沉默策略的应用背景 　　沉默，会是个有效应对危机的手段吗？想必大多数人不会同意。 　　尤其那些受过西方危机公关理论教育的管理者们，耳边总是容易响起那句在这样的时刻反复被提及的话“说真话，而且要在第一时间说”。大家都笃信这一信念，以为在信息爆炸的这样一个时代，不是在关键时刻爆发，就得在沉默中死亡。无数成功的案例似乎印证了这一思路的正确性。在一件事情被质疑的时候，出来说话的企业容易被视为是负责任的，如果态度诚恳，还会在一定程度上抵消负面因素的作用，进而得到公众的好感。所以，大家总是毫不怀疑地认为，话语和行动永远是解决问题的最好办法，而沉默，则是死亡的前兆。 　　人，总是习惯为自己相信的理念寻找证据，而对同样存在的反例视而不见。 　　当年朗咸平炮轰国企，几乎稍有知名度的企业都不能幸免，所谓的三叩TCL、四问海尔、七敲格林柯尔，为其典型代表。然而炮火过后，为何有些企业安然存活，有些却从此一蹶不振，逐步陷入山穷水尽的境地？ 　　是否有人思考过这与沉默之间的联系？ 　　当然我们不能从顾雏军当年与朗咸平的激烈论战并最终被诉之于司法程序中，简单导出格林柯尔后来的命运。但这样的激烈对抗，和对话语权的坚定信念，却毋庸置疑地给格林柯尔带来了不少麻烦，最后连顾雏军本人都搭了进去。 　　古语有云：“匹夫见辱，拔剑而起，挺身而斗，此不足为勇也。天下有大勇者，卒然临之而不惊，无故加之而不怒，此其所挟持者甚大，而其志甚远也。”苏轼的话即使放到今时今日，也不乏其先见之明。 　　格林柯尔面对郎咸平的质疑，怒目相向，拍案而起，竭尽全力去辩白反驳，还将郎诉至法院，一心只想争回一口气。然而即使最后战胜了又如何？企业身陷其中，当事人的言词，真的能赢回公众吗？君不见，当时网上负面论调所居之多，甚至谩骂不断，导致股民的情绪高涨，媒体也恨不得把火越烧越大，在这样一个非理性的情境中，哪怕是苏格拉底出来说话也未必有人会听，何况是一个因受指责而被置于审判席上的当事人？面对一幢即将倒塌的大厦，迎头而上却不知退而求全，不是勇敢。 　　更重要的是，不知他们在起诉时有没有想到过，这实际上在一定程度上充当了那些同样受到指责的企业的卫道者，不自觉地成为了他们的英雄。朗咸平的指摘，并不是针对一家一户，而是以国企改革为背景的分析，扫荡范围无限广泛。既如此，倒不如把它当成 　　龙卷风，势头虽强，终不能持久，只要咬咬牙，顶住这一阵，等到风刮去下一家去时，一切又都风平浪静了。孤身奋战强势的龙卷风，阻碍它对竞争对手的迫害，那是救世主的使命，却不该是商界中作为个体的企业的理智选择。 　　通过上述分析，想必这时候再提出沉默于解决公关危机的重要作用，便不该被置疑了吧。 　　当企业没有致命的质量问题，或者也谈不上在遭遇严重品牌危机，而只是遇到了一些来自社会方面不同声音的质疑时，企业必须作出一个预计，即是否应该给予回应和以什么样的方式回应。 　　发表声明并非在任何时候都是一剂良方。 　　沉默或许会令人难堪，或许得让一向大权在握的管理者们忍气吞声，但从利弊衡量的角度，沉默确实能够使企业利益最大化。更何况，此时的沉默，并不就是指无所作为，而仅仅是指在对外行动上隐忍的一个方面而已。因此，无论是韬光养晦的蓄势待发也好，是退避三舍委曲求全的自保也好，总胜于出师未捷身先死的壮烈。毕竟，建起一幢大厦并不容易，而要毁掉它，只在瞬息之间，掌握生杀大权的决策者们，不得不三思而后行！ 　　从另一个角度，企业的沉默其实应该与其前期的不沉默相结合，即企业前期如果信息足够公开，自己主动说，则胜于最后沉默，也更胜于被动去说。 　　沉默策略的应用背景特点为： 　　首先，企业没有重大的产品质量等实质性问题,而只是其他方面的问题使品牌受到威胁时,企业的决策者预计阐述的解释将对抗大多数的公众情绪（包括消费者情绪、股民情绪等），则可以保持沉默。 　　其次，当企业解释的理由与媒体报道的方向不一致，而二者能很清楚地分辨出谁是谁非的问题时，企业处于弱势时也应该保持沉默。 　　如某电子学习产品，夸大了其功能与效用，被一家报纸质疑后，如果高姿态迎战，结果学生知道，家长知道，地球人都知道，企业的产品将有走向衰亡的危险，同时给媒体连续报道创造了机会。 　　对此，上上之策为：将夸大的广告宣传默默收回，当一阶段“哑巴”。 　　第三，当行业专家的解释对企业不利，而企业也无法找到强有力的反驳证据时,企业也应该保持沉默。 　　比如，当经济学家的分析对企业不利，而企业无法找到充分的证据为自己辩解时，企业也应该选择沉默。 　　这里面还包含深层次的理性的选择的要素，复习一下哈耶克的论断： 　　“一个物理学家，即使获得了诺贝尔物理学奖，也只能影响本专业的物理学家。而经济学家则主要影响外行：政治家、记者、 　　公务员和一般公众，大众消费者。” 　　许多案例表明，在特定情势下沉默是最好的选择,沉默能够帮助企业抵挡暂时的危机乃至避免更大的危机。 　　当然，沉默策略的基础是：企业自身没有过错，在情况复杂的时候保持沉默是为了避免不必要的误解和麻烦，否则躲得过初一，躲不过十五！ 　　第二节 案例 　　MBO——字面翻译为管理层收购,在一些人眼里,一度成为”国有资产被侵吞”的代名词。 　　2001年,香港中文大学教授郎咸平以“炮轰”德隆扬名股市。2004年，“郎”又来了，他以授课人的身份出现在复旦大学总裁高级研修班上,不过将枪口对准新目标,发动三大战役,响彻大陆。这三大战役通常被人们称为:三叩TCL、四问海尔、七敲格林柯尔,其他国有企业也未能幸免被指摘。. 　　“郎杀手”所过之处，上市公司老板心惊肉跳，股市因“郎旋风”再掀波澜。 　　那一段日子，郎炮轰了国内数家上市公司后引起了连锁反应：股民的情绪都调动了起来，网络上的评论大多以负面为多,以谩骂居多，MBO专题简直就是一个泄情口，贴子铺天盖地，甭管郎教授的分析是否完全准确，倾向是一边倒:大骂国有企业的老总。 　　不妨回顾一下这些网上比较有代表性的贴子： 　　西风廋马:少数人以产权改革之名，行掠夺国家财富之实，侵害多数人利益。郎咸平现象，既是他横刀立马、东突西撞引起天下大哗的现象，也是他的这一不安分所暴露出来的 　　中国经济和社会现象。 　　江湖非我愿:像郎这样有独立思想的经济学家越来越少:TCL集团整体上市，总共融资额达到25亿元，TCL集团董事长李东生持有5.59%的股权，按照发行价，李东生身价达到6.1亿多元，成为TCL改制的最大受益者。TCL2003年的财务指标矛盾重重。回首TCL的历程就会发现，这实际是一个国有股权稀释的过程，进一步说，是以股权激励为招牌，以 　　证券市场为渠道，使国有资产逐步流向个人的过程，也是TCL的管理层获取国有资产的过程。中国的经济学家,你们真的没发现,还是假装弱智? 　　云流水: “上帝关上一扇门，同时也会打开一扇窗。” 　　温柔一刀：我真为中国的所谓的“经济学家”悲哀，当初郎教授以一个经济学家的专业判断力和学者的道德良心发表观点，却受到国内一些所谓经济学家的抨击，这是中国的悲哀，更是中国经济学界的悲哀！ 　　…… 　　概括起来，贴子有骂郎教授的，有骂国有企业领导的。但是以后者居多。 　　而以公正中立立身的财经媒体，则绝大多数呈现一边倒的倾向，情绪化不时显露出来，当然倾向是隐含在报道中的，只不过比前几年来得隐蔽。郎在公众舆论中占了绝对的上风。 　　Z公司也是一家销售近百亿的上市公司,在遭遇郎教授的质疑后，感到压力很大。 　　公司高层与市场部的负责人参加了MBO危机联席分析会。Z公司最大的优点是，老板并不直接下结论，喜欢听专家的建议，而且不插手他们的执行! 　　会议听取了负责该公司危机管理咨询的王先生的意见： 　　目前，MBO虽然是热点，但是MBO危机是品牌形象的危机，不是公司产品质量的危机，不是致命的。 　　摆在公司面前有四条路： 　　一、 沉默，在下面马不停蹄地行动，但是绝不回应。 　　二、 过一阶段主动与郎教授沟通，与媒体沟通，呼吁信息对称，解释郎教授掌握的信息有限，希望有对等的机会发言。 　　三、 硬碰硬，直接开战，起诉郎教授。